I cookie ci aiutano a fornire i nostri servizi. Utilizzando tali servizi, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra.
Logo 01
Content
Top

Lavorare di più non significa lavorare meglio

In occasione della Coppa del Mondo di calcio 2014 giocata in Brasile, il centrocampista della nazionale USA, Michael Bradley, è stato il giocatore che ha corso più di tutti, un dato che ha suscitato un certo scalpore in patria.

Nel corso di tre partite, Bradley ha percorso un totale di 37,6 chilometri, un dato rilevato attraverso un microtrasmettitore inserito in una delle sue scarpette, mentre la squadra, nel suo complesso, si è classificata tra le prime nel work rate, un indicatore che misura la quantità di movimento al minuto, in pratica quanto si corre durante una partita. I cronisti sportivi del New York Times, di U.S. News e di NBC Sports sono rimasti molto impressionati da questi dati.

È però passato inosservato il fatto che il work rate più basso del torneo, per un non difensore, sia stato quello registrato dal giocatore più prestigioso, vale a dire da Lionel Messi, la macchina da gol dell’Argentina.

Sembra strano che il più forte giocatore del mondo passi la maggior parte del tempo passeggiando come un golfista, mentre tutta la frenesia nella corsa non sia servita agli Americani per qualificarsi all’edizione del 2018.

Ma una ricerca di prossima pubblicazione, realizzata dallo studioso di origine norvegese Morten Hansen, conferma l’idea che chi lavora di più non per questo lavori meglio e pone una domanda interessante: l’ossessione tutta americana per l’attività febbrile può condurre al fallimento?

Hansen, professore di economia presso l’università di Berkeley, California, ha appena concluso una ricerca sui lavoratori americani durata cinque anni. Ecco come in una recente intervista ha sintetizzato la sua scoperta più importante: “Secondo questi dati, quelli che rendono meglio sono quelli che fanno di meno”.

Questo non vuol dire che le persone di successo non lavorino sodo, anche se, in generale, queste non sono tra coloro che lavorano fino a ore impossibili. Il punto è che esse fanno meno cose, e sembra che abbiano sviluppato un meccanismo più efficiente per decidere che cosa non fare.

Per questa ricerca, Hansen ha usato un campione di 4964 persone (responsabili di negozio, capicantiere, venditori e persino il croupier di un casinò a Las Vegas) chiedendo loro di annotare le abitudini lavorative dei loro capi, dei loro sottoposti e di loro stessi.

È emerso che alcuni di quelli che lavorano di meno in effetti ottengono minori risultati. Ma si è osservato che anche le persone con i risultati migliori lavorano di meno, e costoro sembrano avere una particolare capacità nel lasciare da parte i compiti non essenziali per concentrarsi su poche cose importanti.

Così come i periodi di inattività di Messi hanno consentito al calciatore di concentrarsi meglio nelle sue volate esplosive verso la porta avversaria, queste persone sono state in grado di investire un’energia superiore al normale nel portare avanti poche attività, ma essenziali, proprio perché non si sono unite a questo o quel comitato, non hanno partecipato ad iniziative collaterali o non hanno registrato qualche podcast.

In un contesto lavorativo l’idea di risparmiare le forze sembra un’eresia. Se qualcuno è molto indaffarato, allora è una persona di successo – o almeno così siamo abituati a sentir dire – e i fan del gioco di squadra dicono sempre: “Sì, certo…”.

In questo senso, la capacità di dire di no è una vera e propria competenza.

Nel suo libro “Great at Work”, di prossima pubblicazione, Hansen fornisce alcuni esempi del modo in cui i più efficienti riescono a evitare i compiti che li potrebbero distrarre senza inimicarsi capi e colleghi. Hansen cita il caso di James, un consulente junior che, quando il suo capo gli ha chiesto di aggiungere una presentazione alla sua agenda di impegni, è riuscito a evitare questo compito senza rifiutarsi esplicitamente di farlo, ma dicendo al capo che quel lavoro extra sarebbe andato a detrimento della sua attenzione nei confronti di un importante progetto di fusione. In questo modo, ha delegato la decisione finale al capo - rinforzandone la posizione di decisore - e ha ottenuto il risultato di alleggerire il proprio carico di lavoro senza intaccare il proprio capitale reputazionale.

“Non bisognerebbe mai rispondere ‘sì’ alla domanda ‘sei disponibile/hai tempo?’ ” afferma Hansen.

Gestire la pressione esterna è solo metà della questione: l’altra metà riguarda il saper resistere alla pressione interna.

Per illustrare meglio questo punto, il libro di Hansen riporta la storia di Susan Bishop, manager in una società di ricerche del personale, che ha dovuto imparare a resistere alla tentazione di accontentare sempre il cliente. Ha cominciato con il rifiutare gli incarichi al di fuori della sua specifica area di competenza, e cioè le media company, e ha comunicato la sua decisione ai propri dipendenti. Questo le ha dato il coraggio di rifiutare un incarico da parte della Coca-Cola per la ricerca di un profilo non legato alla comunicazione, anche se in quel momento, come dice lei “mi tremavano le ginocchia e mi sudavano le mani”.

Questo tipo di storie ovviamente non provano nulla. Hansen riconosce di non poter escludere la possibilità di una direzione inversa della causalità, e cioè l’idea che i vari Lionel Messi si possano permettere di scegliere liberamente che cosa fare proprio perché sono dei fenomeni, e non il contrario.

È molto probabile, conclude Hansen, che la relazione causa-effetto sia bidirezionale. I dipendenti o i professionisti che sanno scegliere in modo strategico fanno strada. Man mano che la loro reputazione si consolida, le opportunità si moltiplicano. Se scrivi dei libri, ti invitano a tenere delle conferenze e poi si possono creare opportunità per tenere corsi online. La selettività diventa così sempre più essenziale per continuare ad avere successo.

“Se non si fa attenzione” dice Hansen, “si rischia di allargare troppo il proprio campo d’azione, fino a perdere uno degli elementi che hanno permesso di avere successo all’inizio”.

Lavorare come pazzi può anche essere una virtù, ma ci vuole molto impegno per evitare che si trasformi in un vizio.

© 2018, Bloomberg