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Perché la maggioranza dei corsi sulla leadership ignora le donne

L’elenco dei motivi per cui vi sono poche donne ai posti di comando nelle organizzazioni americane è lungo e articolato: stereotipi di genere profondamente radicati, cultura del lavoro che dà maggiore importanza alla presenza in ufficio anziché ai risultati, mancanza di donne nei consigli di amministrazione, aziende che non investono sulla crescita professionale delle proprie dipendenti e sprecano, come una tubatura che perde acqua, le loro potenzialità manageriali.

Ma un nuovo articolo della Harvard Business Review (HBR) aggiunge alla lista un altro colpevole: i corsi di formazione per lo sviluppo della leadership. Secondo gli autori del report, un team formato da tre consulenti di Egon Zehnder, la società di consulenza specializzata nella selezione di top manager, troppi corsi di formazione aziendale danno valore alle abilità e alle “competenze”, senza considerare anche le potenzialità dei dipendenti; un sistema che, essi sostengono, si lascia sfuggire molti probabili leader, soprattutto tra le donne.

“Non cercano la cosa giusta”, dice Andrew Roscoe, che dirige il settore valutazione e sviluppo della Egon Zehnder. Quando le società avviano programmi di formazione per “talenti potenziali”, afferma, “in qualche modo scelgono i loro preferiti, o coloro che gli somigliano maggiormente o che si vantano di quanto siano bravi e di come stiano facendo carriera”.

Dopo aver esaminato il proprio database di 2800 schede di valutazione dei profili manageriali a livello globale, il team di Egon Zehnder ha scoperto che gli uomini tendono ad avere un punteggio superiore alle donne in cinque delle sette competenze su cui le società normalmente si basano per valutare i manager, tra le quali figurano la strategia, la gestione del cambiamento e la conoscenza del mercato. Il gentil sesso supera gli uomini nella capacità di collaborare e di coinvolgere gli altri, oltre che nella creazione dei team.

Tuttavia, le donne si rivelano migliori in tre delle quattro caratteristiche dei “talenti potenziali” – curiosità, determinazione e impegno – tre requisiti che aiutano a prevedere chi in futuro riuscirà meglio in determinati skill. In sostanza: poiché la maggior parte delle aziende valuta i propri dipendenti senza tenere in considerazione queste caratteristiche (la quarta, dove gli uomini superano di poco le donne è la “visione”), e quindi non vi fa riferimento per prevedere chi saprà distinguersi in particolari capacità, le aziende finiscono per dedicare budget e risorse alla formazione delle persone sbagliate.

Quando un aspirante dirigente mostra di essere carente in una certa competenza, spiega Roscoe “le società ritengono che il rimedio più semplice sia un corso di formazione professionale:  ‘dalla nostra valutazione risulta che lei non ha competenze nella pianificazione strategica, quindi le faremo frequentare un corso aziendale o ingaggeremo qualcuno per formarla’ ”. Ma una persona che non mostra da subito determinate qualità e la prospettiva di poterle migliorare, non le svilupperà più di tanto, quindi un investimento nella sua formazione sarà non solo uno spreco di energie ma farà anche perdere l’opportunità di puntare su candidati più idonei a crescere in quella direzione. “La ricerca dimostra che un simile approccio è inefficace”, ribadisce Roscoe.

L’articolo di HBR cita l’esempio di due candidati valutati per una posizione di alta dirigenza. Sulla carta uno dei due può apparire migliore dell’altro grazie a un punteggio ottenuto valutando le abilità richieste per quella posizione. Ma se la società esaminasse i loro punti di forza rispetto ai quattro “talenti potenziali”, il candidato più “debole” potrebbe in realtà rivelarsi maggiormente qualificato rispetto al candidato più “forte”.

Una collega di Roscoe, Miranda Pode, sostiene che le aziende devono anche fare i conti con gli ostacoli culturali posti dalle donne stesse quando cercano di sviluppare la loro leadership. Secondo Pode, managing partner della sede di Londra, data la scarsa componente femminile nelle cariche dirigenziali, le donne manager tendono a “calarsi” completamente nel proprio ruolo, separando la vita privata da quella professionale più di quanto facciano gli uomini. Per questo motivo, hanno maggiore difficoltà a relazionarsi con le persone che gestiscono. Di conseguenza, anche se le società inseriscono molte donne nei programmi di sviluppo della leadership, il blocco culturale rischia di ostacolarne il successo. “Con l’avanzare nella scala gerarchica, la capacità di ottenere risultati si deve tradurre nella capacità di raggiungere i risultati attraverso gli altri”.

Le aziende che riescono a valutare le potenzialità dei dipendenti, superando le proprie barriere culturali e incoraggiandoli a “coinvolgersi nel lavoro” – una frase molto usata da Sheryl Sandberg, dirigente di Facebook e autrice di “Lean in” (edizione italiana: “Facciamoci avanti - Le donne, il lavoro e la voglia di riuscire”) – possono più facilmente aiutare la crescita interna dei manager sottovalutati, tra i quali figurano soprattutto le donne.

“Il punto è che molti, quando devono assumere o promuovere qualcuno, guardano automaticamente all’esperienza”, sostiene Pode, e ciò può costituire un limite in caso di un candidato donna. “Se invece di basarsi su una visione limitata all’esperienza, ci si concentrasse anche sulle potenzialità di quella persona, si acquisirebbe una visuale molto più ampia che migliora la capacità di valutare il talento”.

© 2017, The Washington Post